型的国家之一，美国房地产业已有上百年的发展历史。无论是市场规模、还是竞争态势，现今的美国房地产市场更具参照性――
为什么市场份额总和达到行业10％左右的美国五大地产公司突然在近十年加快了成长？
为什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成长步伐，并且在最近五年获得了加速发展？
为什么Pulte Homes等行业领头者对未来拥有非常乐观的估计？
……
通过对标杆企业的研究，结合市场未来发展的趋势，明确万科的盈利模式是什么，再结合区域开发、土地储备、资源整合等层面的策略研究，一个新的战略规划将逐渐浮出水面。
“我们有明确的标高：一是行业高度，一是全球化视角。”作为战略规划小组的负责人，刘爱明喜欢以“创造性颠覆”一词来形象描述将逐渐发生的变化。
一个很合口味的伙伴
不知从何时开始，引入咨询机构，特别是世界级的智囊团出谋划策成为企业界的一个潮流。一个流传甚广的说法是，世界500强大约有70％的公司都有过战略咨询的经历。
“坦率讲，万科可以独立来做战略规划。我们的优势在于对行业比较了解，有一定的专业积累，但最缺的是企业做强做大的道理。”
借助外脑，成为一个必然的现实选择。
万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。
“这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”
2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。
“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。
2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”
“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。
企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”
兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？
惟有战略
“万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。
当然，这仅仅是一个开始。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第8节 推动精细化管理，谋求可持续发展
《万科》周刊
周刊编辑部
2004年的万科，如一个力求精进飞翔的青年。万科未来10年的前行之路，业已随着集团系列经营管理层面的变革愈发清晰。当万科把美国Pulte Homes等优秀公司纳入自己的学习视野之时，也意味着“精细化管理”已经进到我们的视野之中。
“精细化管理”是与“粗放化管理”相对应的概念，最早在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中被提出和运用，它是指企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程，实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。
对于万科而言，精细化则意味着在经营管理中保证经营效率前提下的精益求精，对细节的追求完美。这是万科针对当前还处于相对粗放经营阶段提出的战略视点，也是万科从规模型发展进步到规模效益型发展的重要途径，也是一个战略和目标分解切实细化和落实，从而使企业战略规划有效贯彻到每个环节，提升企业整体执行能力的过程。
为什么万科目前还处于相对粗放经营的阶段？
要看到，同美国房地产行业中的优秀企业相比，万科在经营效益水平上仍存在相当大的差距。美国Pulte Homes公司有连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，在美国市场的占有率则达到了3.4％,是全美惟一一家在所有细分市场中提供主流产品的开发商。而同属于美国四大房地产公司的Centex，其净资产回报率和净资产周转率均是万科的3.3倍；而总资产周转率则近于万科的2倍。
其次，万科目前的增长，尚主要来自于资源的增长。近三年来，万科的净利润复合增长为20.4%，同期净资产复合增长20.3%，总资产复合增长27.5%，同期，集团资产负债水平基本保持稳定，销售净利率稳步提高，总资产周转率在逐年下降，也说明万科的业绩增长仍建立在消耗更多资源的基础上，仍是一种粗放的增长模式。
再次，目前房地产行业尚不成熟，尽管万科在过去二十年经历了辉煌的发展，也取得了巨大的进步，企业整体操作能力在中国房地产行业中稳居一流，但同国外的优秀公司相比，万科在管理的细节上仍有大量需要提高的地方。如万科某融资项目操作流程中，境外监理公司要求万科提供项目环境评审报告，以证明项目对周边环境没有不利影响，今后不会发生停工或处罚风险。尽管，对方的做法是依托国外成熟的市场环境和法律配套而存在，但对于万科而言，仍需要通过提升自身的项目管理水平，而相应缩短同合作者之间的差距。而在经营管理的其他方面看，在土地选取、市场定位、规划设计、房屋施工、产品营销、客户服务和物业管理的整个流程，万科还没有达到内耗少、流程零缺陷、准时化生产、零库存等精细化要求，仍旧需要努力提高自身的经营管理水平。
为什么粗放式经营无法持续？
粗放式经营，是过去相当长一段时期里中国房地产行业的普遍现象，许多公司依赖占有稀缺资源，轻轻松松就能获得较高的利润，往往将目光和精力集中于“跑马圈地”。结果，企业的正常发展速度却无法同融资速度、拿地速度相互匹配，企业自身也缺乏自我推动、自我创新的动力和能力。在当前长期向好的市场大势中，房地产行业粗放经营、低效开发的问题或可以被市场相对旺盛的购买力掩盖，但这种仅仅通过加大资源投入，简单地扩大生产规模来获得增长的粗放式经营，最终将使企业的成长与发展受制于资源瓶颈。
同时，随着经济环境的变化，国家宏观调控政策的进一步落实，房地产市场将在洗牌中走向成熟。越来越多的资本和人力资源涌入房地产行业――尤其是随着中国一步步兑现WTO承诺，实力雄厚的海外资本和专业人士也纷纷加入战团，使得竞争日趋白热化。在激烈的行业竞争态势前，粗放化经营显然不能适应未来的竞争和增长。面向未来，公司需要提升对细节的充分关注，以及管理效率和工作效率的提升。
席卷而来的变革浪潮已经到来。不做出改变，就无以适应万科未来的发展要求，更无法巩固公司的领跑者地位。增强自身竞争能力、推动精细化管理，将是未来万科经营管理中的重中之重。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第9节 新春致词
《万科》周刊
王石
一元复始，万象更新。转瞬我们已经告别了21世纪的第三个年头。在旅程中回望来路，万科已经走过了20年的历程。
回望2003年，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景更加明朗，发展更加稳定和成熟，资金密集型特征进一步突显，行业集中化程度提高，消费者也日趋成熟。这一年，万科形成了长江三角洲、珠江三角洲两个区域中心，并将继续巩固和扩大京津地区、东北区域以及武汉和成都等区域中心城市的市场地位。
至此，万科已经在15个城市开发住宅项目。我们可以骄傲地说，万科依然保持着行业领跑者的地位，并交出了一份令人满意的答卷。
二十年来，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。
尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，汇聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。
尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰盛人生的执著追求。万科坚信，一个健康的公司，是同规范化和透明度，是同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。
尊重人，还意味着善于聆听客户的声音，关注每一个细节，“客户无小事”，追求客户的最大价值，“建筑无限生活，从懂你的生活开始”，我们力求从客户出发，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极，健康的生活方式。
尊重人，是决不可动摇的核心理念。这三个字中包含着巨大的深意，做好其中每一点要求，都是对万科的巨大挑战。过去二十年来，我们通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，这是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的惟一途径。在期望更大成功的时刻，我们所要做的，是更加用心坚守人本主义和对人的尊重，创造健康丰盛人生。万科希望能够持续提供超越客户期望的优质产品服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的利润回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
尊重人，是诞生创新精神的土壤。在公司内部，万科相信，每一个人的思想里都有智慧的闪耀星点，强迫思想的同一，只能泯灭个性，抹煞创造性和活力。允许不同的声音兼容并蓄，正是一种文化得以不断进步的保证和创新活力的源头。而今，房地产行业正处在一个新的发展阶段，规则已经发生变化，而万科也步入了高速增长的时期，万科要实现新的突破，同样需要锐意进取，力求创新。
一年来，在公司内部和各种论坛之中，我曾经就企业核心竞争力、企业公民意识及社会责任、企业文化建设和大型企业可持续发展等问题，与同行、专家和朋友们进行了许多探讨，其间不乏启示。去年岁末，万通企业董事长冯仑先生曾撰写了题为《学习万科好榜样》的文章，给了万科许多赞誉。但我要坦率地说，万科面前，依然有很多需要学习的目标和榜样。万科将在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。在新春来临之际，抚今追昔，展望未来，我和大家一样，对万科的事业充满信心。
20岁，意味着一个光彩的年纪，很多同万科同时起步的企业已经走过了这一青春时代，而对于万科而言，这正是一个激情迸发的时刻。来路上，我们历经风雨，永怀理想和激情，持续超越自己。前路上，我们还将继续披荆斩棘，以坚强的意志和饱满的精神，建筑美好的无限生活。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第10节 客户会与企业的心态
《万科》周刊
谢一威
如果多少年后，有人来研究万科在中国房地产史上留下的痕迹，他一定不会忽略“万客会”。虽然并非万科原创，但相比于万科的产品、品牌、管理等等，客户会似乎更容易被学习和模仿，因此在各类“万科制造”中，它可算是流传最快、最广的一个，如今，已成为众多房地产企业的必修科目。
关注万客会，我们常被这样的报道吸引：“万客会全国的会员共有N万人”；“万科各项目中，万客会会员重复购买或推荐购买的比例已占到半数以上”等等。看到这些，很多开发商都会瞪大眼睛。于是大家努力从“关系营销”、“服务营销”或者“体验营销”中去寻找答案。有了营销理论，有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等等这些并不复杂的构件，无数个客户会被克隆出来了。
但一个较为多见的现象是，客户会被仓促地建立，又被仓促地搁置。尤其是在项目销售完后，一些企业便将客户会转移至品牌管理部门或者物业公司。在这些企业看来，客户会仅仅是一个营销工具，衡量其价值大小，就以多少会员最终做出购买行为为指标，房子卖完了，客户会的使命也宣告终止。由于销售成为客户会的惟一目的，反而导致销售成为最大的尴尬，投入和产
为什么市场份额总和达到行业10％左右的美国五大地产公司突然在近十年加快了成长？
为什么Pulte Homes等公司在近十年加快了成长步伐，并且在最近五年获得了加速发展？
为什么Pulte Homes等行业领头者对未来拥有非常乐观的估计？
……
通过对标杆企业的研究，结合市场未来发展的趋势，明确万科的盈利模式是什么，再结合区域开发、土地储备、资源整合等层面的策略研究，一个新的战略规划将逐渐浮出水面。
“我们有明确的标高：一是行业高度，一是全球化视角。”作为战略规划小组的负责人，刘爱明喜欢以“创造性颠覆”一词来形象描述将逐渐发生的变化。
一个很合口味的伙伴
不知从何时开始，引入咨询机构，特别是世界级的智囊团出谋划策成为企业界的一个潮流。一个流传甚广的说法是，世界500强大约有70％的公司都有过战略咨询的经历。
“坦率讲，万科可以独立来做战略规划。我们的优势在于对行业比较了解，有一定的专业积累，但最缺的是企业做强做大的道理。”
借助外脑，成为一个必然的现实选择。
万科寻求合作伙伴的入围条件是：不求在房地产上很专业，但对企业基业常青的机理一定有透彻的了解。
“这个过程很讲缘分，”刘爱明将之形容为一场恋爱，“你觉得她是你的心仪对象，但是不能急，要慢慢来，不然会坏事。”
2003年上半年，锡恩等一批咨询机构进入了万科的视线，“我们不谈业务，大家先进行充分的对话。”从锡恩总裁姜汝祥主持的战略培训开始，万科与这家国内咨询业的新锐持续了大半年的交流。
“价值取向的高度一致是我们最终选择锡恩的理由，他们与管理层有着非常良好的沟通。”对合作方，刘的评价是，“一个很合口味的伙伴”。
2004年3月，锡恩公司的咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。“项目推进期间的密切合作，将有助于我们更好地理解战略，加快战略制定后的执行。”
“对于任何一个企业而言，一个方向正确的战略体系能否成功，最终落在执行上。”GE的经验表明，强大的业务运营系统，能够保证战略体系在一个财政年度取得成效。
企业做大了，更应该强调这种执行能力，某种程度上是强调一种应变能力。由于惯性，我们往往要冲很长一段时间最后才能掉头，“希望通过这次战略规划，能够做到收放自如。”
兵无常法，水无常形。在一般的概念中，与其他管理工具相比，战略似乎是个凌空蹈虚的玩意儿。但当企业面对外部环境的变化感觉到了压力，内部的诸多细节需要突破、改进时，靠什么来全面触发业务流程、组织结构、管理模式的裂变与革新？
惟有战略
“万科需要一场革命性的突破。”2月28日的集团务虚会上，总经理郁亮以雄心勃勃的开场白宣告了万科中长期战略规划项目的启动。
当然，这仅仅是一个开始。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第8节 推动精细化管理，谋求可持续发展
《万科》周刊
周刊编辑部
2004年的万科，如一个力求精进飞翔的青年。万科未来10年的前行之路，业已随着集团系列经营管理层面的变革愈发清晰。当万科把美国Pulte Homes等优秀公司纳入自己的学习视野之时，也意味着“精细化管理”已经进到我们的视野之中。
“精细化管理”是与“粗放化管理”相对应的概念，最早在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中被提出和运用，它是指企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程，实现“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等管理目标。
对于万科而言，精细化则意味着在经营管理中保证经营效率前提下的精益求精，对细节的追求完美。这是万科针对当前还处于相对粗放经营阶段提出的战略视点，也是万科从规模型发展进步到规模效益型发展的重要途径，也是一个战略和目标分解切实细化和落实，从而使企业战略规划有效贯彻到每个环节，提升企业整体执行能力的过程。
为什么万科目前还处于相对粗放经营的阶段？
要看到，同美国房地产行业中的优秀企业相比，万科在经营效益水平上仍存在相当大的差距。美国Pulte Homes公司有连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，在美国市场的占有率则达到了3.4％,是全美惟一一家在所有细分市场中提供主流产品的开发商。而同属于美国四大房地产公司的Centex，其净资产回报率和净资产周转率均是万科的3.3倍；而总资产周转率则近于万科的2倍。
其次，万科目前的增长，尚主要来自于资源的增长。近三年来，万科的净利润复合增长为20.4%，同期净资产复合增长20.3%，总资产复合增长27.5%，同期，集团资产负债水平基本保持稳定，销售净利率稳步提高，总资产周转率在逐年下降，也说明万科的业绩增长仍建立在消耗更多资源的基础上，仍是一种粗放的增长模式。
再次，目前房地产行业尚不成熟，尽管万科在过去二十年经历了辉煌的发展，也取得了巨大的进步，企业整体操作能力在中国房地产行业中稳居一流，但同国外的优秀公司相比，万科在管理的细节上仍有大量需要提高的地方。如万科某融资项目操作流程中，境外监理公司要求万科提供项目环境评审报告，以证明项目对周边环境没有不利影响，今后不会发生停工或处罚风险。尽管，对方的做法是依托国外成熟的市场环境和法律配套而存在，但对于万科而言，仍需要通过提升自身的项目管理水平，而相应缩短同合作者之间的差距。而在经营管理的其他方面看，在土地选取、市场定位、规划设计、房屋施工、产品营销、客户服务和物业管理的整个流程，万科还没有达到内耗少、流程零缺陷、准时化生产、零库存等精细化要求，仍旧需要努力提高自身的经营管理水平。
为什么粗放式经营无法持续？
粗放式经营，是过去相当长一段时期里中国房地产行业的普遍现象，许多公司依赖占有稀缺资源，轻轻松松就能获得较高的利润，往往将目光和精力集中于“跑马圈地”。结果，企业的正常发展速度却无法同融资速度、拿地速度相互匹配，企业自身也缺乏自我推动、自我创新的动力和能力。在当前长期向好的市场大势中，房地产行业粗放经营、低效开发的问题或可以被市场相对旺盛的购买力掩盖，但这种仅仅通过加大资源投入，简单地扩大生产规模来获得增长的粗放式经营，最终将使企业的成长与发展受制于资源瓶颈。
同时，随着经济环境的变化，国家宏观调控政策的进一步落实，房地产市场将在洗牌中走向成熟。越来越多的资本和人力资源涌入房地产行业――尤其是随着中国一步步兑现WTO承诺，实力雄厚的海外资本和专业人士也纷纷加入战团，使得竞争日趋白热化。在激烈的行业竞争态势前，粗放化经营显然不能适应未来的竞争和增长。面向未来，公司需要提升对细节的充分关注，以及管理效率和工作效率的提升。
席卷而来的变革浪潮已经到来。不做出改变，就无以适应万科未来的发展要求，更无法巩固公司的领跑者地位。增强自身竞争能力、推动精细化管理，将是未来万科经营管理中的重中之重。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第9节 新春致词
《万科》周刊
王石
一元复始，万象更新。转瞬我们已经告别了21世纪的第三个年头。在旅程中回望来路，万科已经走过了20年的历程。
回望2003年，房地产在国民经济体系中的支柱产业地位进一步确立，行业前景更加明朗，发展更加稳定和成熟，资金密集型特征进一步突显，行业集中化程度提高，消费者也日趋成熟。这一年，万科形成了长江三角洲、珠江三角洲两个区域中心，并将继续巩固和扩大京津地区、东北区域以及武汉和成都等区域中心城市的市场地位。
至此，万科已经在15个城市开发住宅项目。我们可以骄傲地说，万科依然保持着行业领跑者的地位，并交出了一份令人满意的答卷。
二十年来，人本主义和对人的尊重构成了万科企业文化的重要特征。我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。
尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，汇聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。
尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰盛人生的执著追求。万科坚信，一个健康的公司，是同规范化和透明度，是同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。
尊重人，还意味着善于聆听客户的声音，关注每一个细节，“客户无小事”，追求客户的最大价值，“建筑无限生活，从懂你的生活开始”，我们力求从客户出发，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极，健康的生活方式。
尊重人，是决不可动摇的核心理念。这三个字中包含着巨大的深意，做好其中每一点要求，都是对万科的巨大挑战。过去二十年来，我们通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，这是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的惟一途径。在期望更大成功的时刻，我们所要做的，是更加用心坚守人本主义和对人的尊重，创造健康丰盛人生。万科希望能够持续提供超越客户期望的优质产品服务，让客户骄傲；持续提供超越投资者期望的利润回报，让投资者满意；持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
尊重人，是诞生创新精神的土壤。在公司内部，万科相信，每一个人的思想里都有智慧的闪耀星点，强迫思想的同一，只能泯灭个性，抹煞创造性和活力。允许不同的声音兼容并蓄，正是一种文化得以不断进步的保证和创新活力的源头。而今，房地产行业正处在一个新的发展阶段，规则已经发生变化，而万科也步入了高速增长的时期，万科要实现新的突破，同样需要锐意进取，力求创新。
一年来，在公司内部和各种论坛之中，我曾经就企业核心竞争力、企业公民意识及社会责任、企业文化建设和大型企业可持续发展等问题，与同行、专家和朋友们进行了许多探讨，其间不乏启示。去年岁末，万通企业董事长冯仑先生曾撰写了题为《学习万科好榜样》的文章，给了万科许多赞誉。但我要坦率地说，万科面前，依然有很多需要学习的目标和榜样。万科将在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。在新春来临之际，抚今追昔，展望未来，我和大家一样，对万科的事业充满信心。
20岁，意味着一个光彩的年纪，很多同万科同时起步的企业已经走过了这一青春时代，而对于万科而言，这正是一个激情迸发的时刻。来路上，我们历经风雨，永怀理想和激情，持续超越自己。前路上，我们还将继续披荆斩棘，以坚强的意志和饱满的精神，建筑美好的无限生活。
白领2005: 优秀企业的文化和机制第10节 客户会与企业的心态
《万科》周刊
谢一威
如果多少年后，有人来研究万科在中国房地产史上留下的痕迹，他一定不会忽略“万客会”。虽然并非万科原创，但相比于万科的产品、品牌、管理等等，客户会似乎更容易被学习和模仿，因此在各类“万科制造”中，它可算是流传最快、最广的一个，如今，已成为众多房地产企业的必修科目。
关注万客会，我们常被这样的报道吸引：“万客会全国的会员共有N万人”；“万科各项目中，万客会会员重复购买或推荐购买的比例已占到半数以上”等等。看到这些，很多开发商都会瞪大眼睛。于是大家努力从“关系营销”、“服务营销”或者“体验营销”中去寻找答案。有了营销理论，有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等等这些并不复杂的构件，无数个客户会被克隆出来了。
但一个较为多见的现象是，客户会被仓促地建立，又被仓促地搁置。尤其是在项目销售完后，一些企业便将客户会转移至品牌管理部门或者物业公司。在这些企业看来，客户会仅仅是一个营销工具，衡量其价值大小，就以多少会员最终做出购买行为为指标，房子卖完了，客户会的使命也宣告终止。由于销售成为客户会的惟一目的，反而导致销售成为最大的尴尬，投入和产